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‘Empresa é um legado, e não um filho’, diz consultor de negócios Eduardo Gentil

Consultor de negócios familiares, Eduardo Gentil fala sobre os desafios de perenizar as empresas através das gerações e ensina que é preciso ter disciplina financeira e valorizar o trabalho e  o empreendedorismo desde cedo 10/06/2012 às 16:27
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Eduardo Gentil ministrou palestra sobre os desafios das empresas familiares
Renata Magnenti Manaus (AM)

O economista e ex-diretor do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) Eduardo Gentil esteve em Manaus conversando com empresários que têm negócios familiares, em evento promovido pela Ação Investimentos. Gentil é sócio e consultor da Cambridge Advisors, uma das organizações mais tradicionais no mundo no ramo de orientação a organizações familiares. Em entrevista a A Crítica, o executivo disse que tão importante quanto gerir a empresa é saber quando é hora de passar o bastão e também  aprender a diferenciar que “chapéu” se deve usar em cada ocasião.

Atualmente, qual é o volume de empresas familiares no País?

Segundo pesquisas, cerca de 60% das empresas em todo o mundo são familiares. Não há dados consolidados no Brasil, mas o volume de empresas privadas é superior ao das instituições públicas e, acredito, que 80% das empresas brasileiras são familiares.

Existe um setor de prevalência deste modelo de negócio?

Na verdade, as empresas que atuam no varejo, geralmente, são empresas familiares. Hoje, temos no País grandes empresas no setor imobiliário, construção civil, comunicação, alimentação, turismo e hotelaria e moda. Neste último ramo, temos como exemplo a brasileira Arezzo.

Quais as características das empresas familiares?

Elas adotaram uma postura de planejar e investir em longo prazo, o que mantém o negócio. Há uns 10 anos, os investimentos nesse segmento eram feitos, em sua maioria,  em curto prazo, no máximo no período de dois a três anos. Essa mudança é sinal de que as novas gerações das famílias proprietárias, que chegam a cargos de presidência e executivo, têm uma nova visão do negócio. Por isso, consequentemente, passam a estabelecer relações mais longas e leais com os clientes, os fornecedores e a comunidade onde estão inseridas.

Elas costumam ter uma rotatividade expressiva de funcionários?

É engraçado, mas não acontece. Por terem características conservadoras, as empresas familiares acabam criando uma lealdade com seus funcionários, que passam a entender a dinâmica da empresa – até quando os negócios não vão tão bem.

Criou-se uma imagem de que é um problema trabalhar em família. Isso é real?

Esse é um conceito antigo. Hoje as empresas familiares estão se modernizando muito rápido e em todos os aspectos. E, por se tratar de um negócio familiar, tendem a ser mais conservadoras. Não costumam se alavancar, não costumam tomar emprestado e, por essas características, quando passam por crises sofrem menos e se recuperam em um curto espaço de tempo.

Como se relacionar dentro da empresa com os parentes tidos como “ovelha negra da família”?

Para isso é preciso saber separar os “chapéus” que estão disponíveis. Uma hora se veste o “chapéu” da família, depois dos acionistas e, o da empresa. Então, é importante que a governança saiba separar qual “chapéu” está usando. Se um filho tem problemas na empresa, ele precisa ser tratado como funcionário da empresa. Se for o caso, deve ser demitido, ou não ser promovido, ou ter a remuneração reduzida.  Este não é um  exercício fácil, as famílias têm dificuldade, mas não pode haver tratamento diferenciado para nenhum familiar. É necessário tirar o “chapéu” de pai ou mãe e colocar o “chapéu” de presidente ou de executivo.

Quais são os desafios deste modelo de negócio?

São os desafios universais. É importante que a empresa se modernize, que as sucessões se dêem da melhor maneira possível e que se compreenda o momento em que se está vivendo. Vemos a Votorantim, a Rede Globo e a Editora Abril como exemplos de quem tem passado os negócios de geração a geração com êxito.

Quando é a hora do fundador ou principal executivo da empresa passar o bastão?

Este é um outro desafio. Seja por morte ou necessidade (não é recomendável que um executivo se prolongue no cargo)  é importante que o empresário veja a situação de “despedida” por um prisma diferente. Ele precisa pensar na empresa como um legado e não como um  filho. Então, deve se perguntar: que legado deixarei? Diante disso, fica mais claro saber quando é o momento de deixar o cargo, pois assim o legado continuará. E é saudável que, depois desta saída, esse ex-presidente, por exemplo, continue atuando com sugestões e orientações, mas sempre respeitando a atual administração.

Durante a sucessão como se dá a relação com os acionistas?

A medida que acontecem as sucessões, a composição acionária fica mais diluída, mais dispersa e o trabalho da família é maior para manter o grupo unido e na direção que o grupo deseja. Nestes momentos, é importante lembrar do quadro: a base é a família, razoavelmente unida, seguida de acionistas que darão apoio aos negócios, que irão sustentar os conselheiros alinhados com o desejo da empresa.

E como saber que as novas gerações familiares conseguirão manter o negócio de maneira que se sustente no mercado?

Para isso é necessário que todos os familiares sejam preparados. Não é uma tarefa fácil, mas é preciso que se trabalhe esse conceito desde quando os herdeiros são pequenos. É necessário que o jovem, por exemplo,  que cresce em meio a uma riqueza, entenda que aquela riqueza não é para ser consumida, mas para ser protegida e aumentada. E isso se faz com disciplina financeira e valorizando o trabalho e empreendedorismo desde cedo. Esta é uma combinação para uma boa governança.

E qual é sua expectativa quanto a futuro destes modelos?

Acho que nada dura para sempre, sem mudanças. É necessário trabalho, estar alinhando com as novas tendências e tecnologias e que se compreenda as mudanças do mercado. Outro detalhe é ficar de olho no “chapéu” que se está usando e na hierarquia, independente de de quem é quem dentro da relação família.